Entendiendo Mejor lo que Significa "Escalar"
Sandra Naranjo Bautista

Casi todos reconocen que escalar un proyecto es difícil. Existe un reconocimiento implícito de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, incluidos los gobiernos, cuando intentan escalar proyectos piloto exitosos; sin embargo, trasladar ese entendimiento en acciones concretas para superar este problema es más complejo. Tal vez, el verdadero problema sea comprender realmente lo que implica "escalar"; no solo en términos de recursos, sino también en términos de estrategia y sistemas. Me gustaría compartir tres de las lecciones que he aprendido en más de una década trabajando e investigando temas sobre el sector público..

1. Multiplicar vs Modificar

Una forma sencilla de resaltar las dificultades de escalar un programa es con una dulce analogía, hornear un pastel. Después de todo, ¿a quién no le gusta el pastel? Imagina que estás preparando un pastel de chocolate. Sigues la receta, haces algunas variaciones por tu cuenta y resulta ser delicioso. Ahora te piden hornear un pastel tres veces más grande. No es suficiente triplicar los ingredientes de la masa; también necesitas triplicar la fuerza utilizada para mezclar esos ingredientes. En ese caso, tal vez tu batidora de mano podría no ser suficiente. Ahora imagina que tu pastel se hizo tan famoso que la tienda de tu barrio te pide cien pasteles. Como puedes imaginar, ahora no solo se trata de aumentar la cantidad de ingredientes, sino de mejorar tu capacidad de producción. Es posible que se requiera una nueva batidora, un horno, un equipo de personas e incluso una nueva cocina.

Este sencillo ejemplo muestra que a veces multiplicar, como en el caso de los tres pasteles, es suficiente. Hay programas gubernamentales en los que la multiplicación de programas piloto o proyectos exitosos funciona bien. En el sector público esto ocurre a menudo con problemas complicados, como construir carreteras. Hay otras ocasiones en las que necesitas modificar tu programa para poder escalar, como en nuestra analogía con los cien pasteles. Los programas para combatir la desnutrición infantil son un clásico ejemplo en el que pilotos exitosos no pueden simplemente ser "ampliados". El retraso en el crecimiento de un niño es un problema complejo, que requiere factores como la modificación del comportamiento en ciertas prácticas de cuidado de los niños y el compromiso de la comunidad para tener éxito. Si bien es posible realizar una intervención con un nivel muy alto de contacto e interacción humana en los programas piloto, a escala es prácticamente imposible. Para que un programa contra la desnutrición infantil tenga éxito, se requerirá una modificación en el diseño de la intervención, no simplemente una multiplicación de recursos para producir más de lo mismo. Por lo general, esto implica la creación de sistemas: humanos, tecnológicos, logísticos, entre otros; que podrían sostener la intervención a gran escala. El arte de diseñar políticas públicas consiste en poder identificar cuándo modificar y cuándo multiplicar. Estos dos conceptos a menudo no son diferenciados.


2. La ampliación no siempre es posible o deseable.

Cuando un programa funciona bien, o ha habido un piloto exitoso, siempre existe la tentación de querer escalar. Si un programa ha estado funcionando bien, ¿por qué no? El problema es que escalar no siempre es posible o deseable. Tener un programa exitoso es necesario, pero no suficiente para ir a escala.

Piensa en un edificio hecho con legos. Se ve hermoso como una miniatura, pero eso no significa que podamos escalar ese modelo y construirlo en tamaño real. Necesitamos un tipo de material diferente. En este caso, la ampliación no es posible. Ahora, imagina que se pudiera superar estos problemas y que fuera posible construir un edificio de legos en tamaño real, ¿sería práctico? Probablemente no. No solo que sería ineficiente y costoso, sino que es muy probable que uno preferiría no vivir en un edificio de legos. En este ejemplo, un poco exagerado para ilustrar el concepto, la ampliación no sería conveniente.

Para que los programas puedan implementarse, deben cumplir simultáneamente tres criterios clave, los que se conocen como el Triángulo Estratégico. Este marco teórico, desarrollado en la Universidad de Harvard, se refiere a la necesidad de que los programas sean simultáneamente:

  • Técnicamente correctos: existe una teoría de cambio válida. Es decir, que es posible y hay evidencia de que la transformación de insumos a productos y resultados funciona.
  • Administrativamente factible: hay los recursos y sistemas financieros, humanos y logísticos necesarios para ejecutar, monitorear y evaluar un programa con éxito.
  • Políticamente posible: se cuenta con el respaldo requerido de los autorizadores y partes interesadas relevantes para implementar un programa.

Tener un programa piloto exitoso no garantiza que estas condiciones se cumplan a escala. Con frecuencia existe la suposición implícita de que, dado que funcionó antes, funcionará ahora. A menudo, el análisis de las circunstancias particulares que se requieren para escalar, así como la selección de una estrategia para modificar o multiplicar recursos se apresuran o se omiten.

3. No pierdas de vista el objetivo

Puede sonar contraintuitivo, pero perder de vista el objetivo es más común de lo que piensas. El día a día, junto con la urgencia de mostrar que se está avanzando facilitan la confusión del objetivo. Parecería que la meta es escalar un determinado proyecto y ya no lograr resultados reales en el área de interés, aunque esto implique la búsqueda de nuevos mecanismos. Siempre es más fácil hablar del número de niños que asisten a los controles prenatales, los que reciben suplementos nutricionales, o cuánto dinero está gastando el gobierno en un programa determinado; en lugar de medir el verdadero objetivo del programa, es decir, la cantidad de niños que están desnutridos.

Si hay un programa piloto exitoso para capacitar a maestros, por ejemplo, pero el escalamiento del programa no está funcionando es probable que ocurra una de dos cosas. Una opción es analizar qué está mal con la ampliación del programa y tratar de solucionar estos inconvenientes para que el programa funcione. Si aún así este no funciona, incluso después de haber intentado varias mejoras, quizás es porque no hay una configuración del diseño piloto que funcione a escala. Se debería considerar la implementación de sistemas que faciliten la intervención a escala. La segunda alternativa, menos obvia, especialmente si ya se ha invertido dinero, tiempo y capital político en un proyecto, es dejar de intentar ampliar el programa y considerar una alternativa, o incluso reconsiderar si ese programa en particular es adecuado para escalar. Finalmente, el objetivo no es simplemente escalar un piloto exitoso, sino, en nuestro ejemplo, capacitar a los maestros. Lo que los economistas llamamos un costo hundido puede sesgar la formulación de políticas e inducirnos a cometer errores costosos.

Por eso me gusta referirme a la implementación de políticas públicas como un arte más que como una ciencia. No existe una fórmula mágica para solucionar todos los problemas, se trata más bien de encontrar la combinación correcta de herramientas para una intervención pública, que funcione para el contexto y las circunstancias particulares en las que se encuentra.

<Regresa al Newsletter